![\"1467301111_218153_1467371863_sumario_normal_recorte1\"](\"http:\/\/otech.uaeh.edu.mx\/noti\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/1467301111_218153_1467371863_sumario_normal_recorte11.jpg\")
<\/a><\/p>\nRenovarse o caer en la irrelevancia. Los grandes de Internet dominan los mercados con una estrategia de crecimiento basada en encabezar su campo de especializaci\u00f3n y abrir nuevos negocios. Pasan del autoabastecimiento a la b\u00fasqueda de nuevos clientes y de ah\u00ed a crear empresas para bloquear el avance de posibles rivales. Las f\u00f3rmulas son variadas, el motivo es claro: impedir que otros ocupen el espacio y mantener su liderazgo.<\/p>\n
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Cinco grandes empresas dominan los primeros puestos de Wall Street. El rep\u00f3ker tiene sus ra\u00edces en la Costa Oeste: Silicon Valley y Seattle son los dos polos donde echan sus ra\u00edces estos actores globales. Apple, Alphabet (que abarca Google y sus distintas unidades de negocio) y Microsoft lideran el \u00edndice SP500, son las tres corporaciones con mayor capitalizaci\u00f3n burs\u00e1til en todo el mundo.\u00a0Amazon ocupa el sexto lugar. Le sigue Facebook.<\/p>\n
Google comenz\u00f3 con una misi\u00f3n sencilla, se resume en una sola l\u00ednea: \u201cOrganizar la informaci\u00f3n del mundo y hacerla universalmente accesible y \u00fatil\u201d. Una sentencia que puede servir tanto para su actividad inicial, ser un buscador de Internet,\u00a0como para tener la mayor plataforma de mapas\u00a0del mundo o crear un sistema que controle la casa.<\/p>\n
Amazon se propuso hacer el mayor cat\u00e1logo de libros\u00a0online\u00a0del mundo. Hoy es l\u00edder en venta\u00a0online, explora las entregas con drones y tiene una rentable unidad de almacenamiento en la nube con AWS. Esta empresa le reporta 10.000 millones de d\u00f3lares en ingresos al a\u00f1o y deja mejor margen que la venta minorista, donde hace falta un gran volumen para ser rentable. Adem\u00e1s, ha creado su propia divisi\u00f3n de dispositivos: libros electr\u00f3nicos, tabletas, botones para encargar productos como detergente o alimentos, as\u00ed como un m\u00f3vil fallido.<\/p>\n
Apple resurgi\u00f3 el d\u00eda que dej\u00f3 de centrarse\u00a0en los ordenadores para apostar por un reproductor de m\u00fasica con auriculares blancos. Ese d\u00eda comenz\u00f3 su escalada a la cima. Despu\u00e9s llegaron el iPhone, que revolucion\u00f3 la telefon\u00eda, y el iPad, que pretend\u00eda hacer lo mismo con el sector editorial. M\u00f3vil y tableta trajeron consigo una muy rentable tienda de aplicaciones de la que la manzana toma el 30% de los ingresos.<\/p>\n
Microsoft revolucion\u00f3 la inform\u00e1tica personal con Windows\u00a0a finales de los 80 y comienzos de los 90.\u00a0Su imperio del PC no tuvo rival hasta bien entrado el Siglo XXI. Bajo el mandato de Satya Nadella han hecho una firme apuesta por la nube, acaban de comprar Linkedin y tienen la segunda plataforma mundial de videojuegos, la Xbox. Facebook naci\u00f3 como una red social pero centra todos sus esfuerzos de futuro en sat\u00e9lites que lleven conexi\u00f3n a Internet por todo el planeta y la popularizaci\u00f3n de la realidad virtual.<\/p>\n
\u00bfPor qu\u00e9 cada uno de estos l\u00edderes ha decidido entrar en otros sectores?\u00a0\u00bfC\u00f3mo lo est\u00e1n haciendo?\u00a0Bernardo Hern\u00e1ndez es el espa\u00f1ol que m\u00e1s lejos ha llegado en Silicon Valley: fue directivo en Google y m\u00e1s tarde consejero delegado de Flickr. Hoy trabaja para un fondo de capital riesgo tecnol\u00f3gico de origen alem\u00e1n y ve claros los motivos de esta expansi\u00f3n. \u201cSon empresas en cuya naturaleza va un crecimiento r\u00e1pido y planetario, con ambici\u00f3n de monopolio, cuyo coste marginal tiende a cero. A la vez son empresas con much\u00edsima caja, que operan con m\u00e1rgenes muy altos, pero tambi\u00e9n cotizan en los mercados. Los inversores presionan para que haya m\u00e1s crecimiento y entran en mercados singulares\u201d, explica. Ed Fern\u00e1ndez, socio de Naiss, un fondo de Palo Alto, y mentor en Singularity University, un centro de formaci\u00f3n de tinte futurista, considera que el bajo coste inicial de los negocios en Internet anima a la expansi\u00f3n: \u201cPrimero se da un servicio gratis para despu\u00e9s conseguir ingresos con otros adyacentes. Se consigue un efecto red y ventaja competitiva con una gran masa de clientes. Despu\u00e9s se ofrecen versiones\u00a0premium\u201d. Pone como ejemplo a Google\u00a0con su plataforma de Inteligencia Artificial: \u201cDejan entrar gratis a Tensor Flow \u2014como se llama su biblioteca de c\u00f3digo\u2014 pero despu\u00e9s se paga por la integraci\u00f3n. Android tambi\u00e9n es gratis pero no sus mapas\u201d.<\/p>\n
Hern\u00e1ndez,\u00a0que lider\u00f3 la creaci\u00f3n de Google Maps, da algunas de las claves del conglomerado que hoy es Alphabet: \u201cCuando crearon Chrome, el navegador, se hizo para que no se detuviera su motor principal, las b\u00fasquedas, que es de donde llegan los ingresos por publicidad. Para defenderse en el m\u00f3vil frente a Apple, hicieron Chrome. Gmail surgi\u00f3 como la mejor f\u00f3rmula para tener una identidad digital. Sigue siendo el mejor correo, pero es tambi\u00e9n un soporte publicitario y b\u00e1sico para fidelizar\u201d.<\/p>\n
La expansi\u00f3n a otros sectores forma parte de su propia defensa. As\u00ed lo ve Hern\u00e1ndez: \u201cEs una manera de dinamitar a la competencia. As\u00ed Google crea sus herramientas para hacer escritos, hojas de c\u00e1lculo o presentaciones, para dinamitar el margen de Microsoft con menos Office. A su vez, ellos crean Bing para intentar ganar algo de cuota con un buscador. Hacen mella, pero saben que no ser\u00e1n n\u00famero 1\u201d.\u00a0Pedro Sorrentino, inversor brasile\u00f1o, considera que la reciente compra de Linkedin va a ser un gran a\u00f1adido para Office 2015. \u201cNo tienen competidor claro si se suman. Va a poder sugerirte a qui\u00e9n debes mandar un correo si quieres vender algo, o reforzar conexiones\u201d.<\/p>\n
El ex ejecutivo de Google recuerda c\u00f3mo fue la creaci\u00f3n de los mapas: \u201cSe dieron cuenta de que para llegar a los peque\u00f1os negocios necesitaban los mapas. Sab\u00edan que no pod\u00edan depender de terceros, que podr\u00edan cortar el acceso en cualquier momento o subir los precios. No se escatim\u00f3 en tomar cada calle, cada esquina, cada carretera. Cost\u00f3 billones, pero no te la puedes jugar en algo tan importante. Apple hizo sus mapas para no depender de Google\u201d. Fern\u00e1ndez habla de dos Googles: \u201cEl bueno y el malo. El altruista que quiere alargar la vida humana, ayudarnos con robots e investigar. Al otro lado, la gran fuente de ingresos con la venta de\u00a0anuncios bas\u00e1ndose en los datos de navegaci\u00f3n\u201d.<\/p>\n
Esta fue la misma l\u00f3gica que us\u00f3 Amazon con su nube, AWS. En principio fue una Serendipia, un t\u00e9rmino muy utilizado en el sector. Seg\u00fan la Real Academia de la Lengua, que pone como ejemplo el descubrimiento de la penicilina es \u201cun hallazgo valioso que se produce de manera accidental o casual\u201d. Amazon decidi\u00f3 no contratar servicios de terceros para hospedar sus archivos. Pensaron a lo grande, tanto que decidieron comercializar el excedente. Tony Jim\u00e9nez Chac\u00f3n, fundador de Richmond Partners, aporta una nota sobre c\u00f3mo funciona Amazon: \u201cSaben predecir el tr\u00e1fico y las tendencias con acierto. Son buenos haciendo previsiones\u201d.<\/p>\n
El nuevo campus de Apple es una de las obsesiones de la empresa. Se impuls\u00f3 tanto que propici\u00f3 una de las \u00faltimas comparecencias p\u00fablicas de Steve Jobs. \u00c9l mismo fue al ayuntamiento de Cupertino para exponer los planes y conseguir la autorizaci\u00f3n. Cuando se abra en 2017 ser\u00e1 el lugar donde tendr\u00e1n lugar sus conferencias y presentaciones.<\/p>\n
Todo dentro del edificio con forma de platillo volante est\u00e1 pensado para mantener su cruzada por las energ\u00edas renovables.\u00a0Seg\u00fan los c\u00e1lculos de Elon Musk, fundador de Tesla,\u00a0Apple tendr\u00e1 su coche listo para 2020. Un nuevo camino que encaja con su visi\u00f3n: llegar a la parte alta de sectores novedosos, jugar con un gran margen y pensar en el siguiente cuando llegan competidores con un margen menor pero m\u00e1s escala.<\/p>\n
Pasar de Google a Alphabet\u00a0fue el gran cambio tras la salida de su anterior director de negocio, Nikesh Arora. Ruth Porat, exvicepresidenta ejecutiva de Morgan Stanley, cambi\u00f3 la estructura para poder tener libertad de inversi\u00f3n y expansi\u00f3n. Google seguir\u00eda cotizando como empresa independiente, convertida en el granero. La matriz, Alphabet, se permite explorar nuevos mercados. Sorrentino, socio de\u00a0Funders Club\u00a0en Silicon Valley, cree que la tendencia es com\u00fan en la Costa Oeste: \u201cGoogle ten\u00eda mucha presi\u00f3n para dejar de ser solo una empresa de venta de publicidad y poder medir mejor el impacto de sus divisiones. Quita visibilidad, pero da una mejor gesti\u00f3n de riesgos\u201d.<\/p>\n
Hern\u00e1ndez apunta tambi\u00e9n a una guerra por los contenidos: \u201cPor eso Amazon ha incluido series en Prime, algunas hechas por ellos mismos. Dan valor a\u00f1adido a los clientes que son suscriptores de ventas, y le plantan cara a Netflix y YouTube. En el tel\u00e9fono han llegado tarde, pero s\u00ed se han hecho un hueco en\u00a0hardware\u201d. Amazon cuenta con varios soportes que le ayudan para vender sus productos. Como la red social de lectores GoodReads, o la base de datos de pel\u00edculas IMDB.<\/p>\n
En el caso de Facebook, los expertos creen que la compra de WhatsApp marc\u00f3 un punto de inflexi\u00f3n. Pas\u00f3 de ser una red social a tratarse de t\u00fa a t\u00fa con las operadoras. \u201cSirvi\u00f3 para proteger a Facebook\u201d, dice Hern\u00e1ndez que resume la situaci\u00f3n con un tono medieval: \u201cCada uno tiene su castillo, ampl\u00eda territorio y va poniendo murallas\u201d. Sorrentino es inversor de la empresa de Zuckerberg: \u201cSolo por la base de usuarios de la red social, sumando Instagram y WhatsApp da un potencial tremendo. Incluir Oculus le hace ganar peso en un formato de futuro. Va a ser la siguiente plataforma\u201d. Fern\u00e1ndez tambi\u00e9n ve el valor de la realidad virtual: \u201cEs cuesti\u00f3n de tiempo. Vamos a ver c\u00f3mo todas las experiencias humanas pasan por ah\u00ed. Funcionan como una teleco porque lo necesitan. Para llegar llegar a todo el planeta, de ah\u00ed su obsesi\u00f3n con Internet.org para que los emergentes est\u00e9n ya dentro de su universo antes de ser mercados maduros y conseguir nuevos usuarios, pero tambi\u00e9n para soportar el tr\u00e1fico de datos que exige el formato\u201d.<\/p>\n
Queda claro que tratan de huir del destino algunas de las v\u00edctimas de \u0142a primera ola tecnol\u00f3gica. Oracle e Intel siguen vivas, con cierta salud, pero tambi\u00e9n demasiadas goteras. Oracle, la creaci\u00f3n del multimillonario Larry Ellison, no quiso sumarse a la nube. Uno de sus directivos, Marc Benioff, le insisti\u00f3 para que dieran el paso. Ellison no lo vio y le invit\u00f3 a que, ya que lo ve\u00eda tan claro, fundase su propia empresa. As\u00ed naci\u00f3 Salesforce, su m\u00e1ximo competidor. La plataforma de ventas y m\u00e1rketing marca el pulso de la innovaci\u00f3n. El hospital infantil de San Francisco lleva el nombre de Benioff. En el n\u00famero 1 de la calle California, en pleno distrito financiero, se desarrollan las obras de la Salesforce Tower, el que ser\u00e1 el mayor rascacielos de la ciudad. Dos detalles que dan idea de la magnitud del fen\u00f3meno, pero no es el \u00fanico. Salesforce adquiere\u00a0startups\u00a0a gran ritmo, preferentemente de seguridad, uno de sus fuertes, tambi\u00e9n de servicios para otras aplicaciones. Heroku, que les cost\u00f3 212 millones de d\u00f3lares, es el almacenamiento preferido por los servicios reci\u00e9n nacidos. La usan Best Buy o Macy\u2019s. Sirve como un complemento a sus servicios centrales.<\/p>\n
Intel, el mayor fabricante mundial de chips, se qued\u00f3 fuera de la revoluci\u00f3n de los smartphones. Dej\u00f3 de lado la explosi\u00f3n m\u00f3vil y cuando quiso subirse al carro, Qualcomm dominaba. El declive de las ventas de PC, su feudo, les hizo aferrarsea los\u00a0wearables\u00a0y el Internet de las Cosas, una apuesta cuyos resultados se ver\u00e1n en los pr\u00f3ximos a\u00f1os. Este inmovilismo aferr\u00e1ndose a su negocio principal ha tenido como consecuencia la puesta en venta de su divisi\u00f3n de seguridad y recortes de plantilla.<\/p>\n
IBM es la primera\u00a0blue chip, el t\u00e9rmino naci\u00f3 con ellos, la Big Blue. Centenaria, no ha dejado de reinventarse a lo largo de su historia. Dej\u00f3 atr\u00e1s la venta de ordenadores, divisi\u00f3n que vendi\u00f3 a la china Lenovo, hoy l\u00edder mundial en este campo, para centrarse en la gran computaci\u00f3n. Watson, uno de los ordenadores m\u00e1s potentes, es su buque insignia para ofrecer servicios de valor a\u00f1adidos a bancos, hospitales y administraciones. Una de sus \u00faltimas compras fue The Weather Channel, en 2015. Su consejera delegada Ginni Rometty explic\u00f3 los motivos de la compra durante la conferencia de Recode, miles y miles de sensores esparcidos por todo el mundo para tomar datos propios. En sus manos podr\u00edan tener m\u00e1s usos y convertirse en datos para analizar y convertir en negocios todav\u00eda imaginarios.<\/p>\n
Los cinco gigantes tampoco quieren verse en el cementerio de las primeras .com. AOL sobrevive como un editor de contenidos diversos, cuenta con un interesante cat\u00e1logo de blogs especializados, pero ya no es la puerta de entrada a Internet, ni el sistema de correo preferido. Ni el de mensajer\u00eda instant\u00e1nea. La deriva de Yahoo es otro aviso contra el inmovilismo o las f\u00f3rmulas repetitivas. Vive en subasta casi permanente y desguazando cada compra, basta con pensar en la irrelevancia de Tumblr tras su compra. Hace dos a\u00f1os era el lugar preferido de los\u00a0hipster. Ahora carece de actividad. Su crecimiento es plano, tanto en creaci\u00f3n de contenido como en adquisici\u00f3n de usuarios.<\/p>\n
Esta f\u00f3rmula no solo la practican los consagrados, sino que se est\u00e1 extendiendo en Silicon Valley y m\u00e1s all\u00e1. En los \u00faltimos a\u00f1os las\u00a0startups\u00a0m\u00e1s pujantes han seguido este patr\u00f3n. Desde la china Xiaomi, que comenz\u00f3 fabricando m\u00f3viles y ya cuenta con un abanico de productos que van desde una bicicleta inteligente a pulseras para medir la actividad f\u00edsica, bater\u00edas auxiliares, scooters, drones, c\u00e1maras de v\u00eddeo para deportes de riesgo o purificadores de aire. Uber, cuya valoraci\u00f3n supera los 50.000 millones de euros, se ha sumado al juego. No se limita al transporte de pasajeros entre particulares. Han comenzado a ofrecer entrega de paquetes a tiendas\u00a0online, una forma de tener m\u00e1s portes, que se traduce en m\u00e1s actividad para sus conductores e ingresos para sus arcas. Uber Eats, dedicada al reparto de comida, es otro de sus experimentos, pero no el \u00fanico. Est\u00e1n investigando c\u00f3mo usar coches sin conductor, donde compiten con Google, para poder aplicarlo a su negocio.<\/p>\n
Tesla no se conforma con hacer coches el\u00e9ctricos con una legi\u00f3n de fans. Pronto se dieron cuenta de que para cerrar el c\u00edrculo con sus clientes ten\u00edan que solventar la alimentaci\u00f3n del veh\u00edculo. Comenzaron a ofrecer bater\u00edas para el hogar. Su \u00faltimo movimiento est\u00e1 todav\u00eda sobre la mesa: el\u00a0intento de compra de Solar City, invertida por Elon Musk, el genio fundador de Tesla, es la empresa l\u00edder en energ\u00edas limpias en Estados Unidos. Chac\u00f3n cree que todas siguen patr\u00f3n al abrir divisiones: \u201cPrimero resuelven un problema. Despu\u00e9s diversifican cuando tienen millones de usuarios para aumentar el margen. Despu\u00e9s se posicionan en otras \u00e1reas paralelas para proteger el negocio principal\u201d.<\/p>\n
Twitter, por ejemplo, hizo dos grandes compras para ir m\u00e1s all\u00e1 de los 140 caracteres. MoPub, una plataforma publicitaria, les sirvi\u00f3 para poder empezar a rentabilizar su soporte para poner anuncios. Acaban de invertir 70 millones de d\u00f3lares en SoundCloud, y compr\u00f3 Periscope, uno de sus \u00faltimos aciertos, para emitir v\u00eddeo en directo, la fiebre social del \u00faltimo a\u00f1o. En el caso de Periscope se hicieron con la aplicaci\u00f3n cuando todav\u00eda no estaba terminada para frenar el crecimiento de Meerkat, un servicio similar de terceros, pero que usaba sus tuits como promoci\u00f3n para atraer a los usuarios. De nuevo, una forma de proteger su territorio que les ha puesto en primera l\u00ednea. Airbnb vale m\u00e1s que cualquier cadena hotelera pero no tiene una sola habitaci\u00f3n en propiedad. De hecho, ni la sede en el 888 de la calle Brannan en San Francisco es suya. El crecimiento en empleados, m\u00e1s de 1.500 refleja su \u00e9xito. Antes de llegar al punto de saturaci\u00f3n del mercado de habitaciones entre particulares han comenzado su expansi\u00f3n en el mundo de los negocios. Quieren que las empresas contraten directamente con ellos, ofrecen ahorro, trato m\u00e1s acogedor. Para competir con los hoteles est\u00e1n modificando la forma en que se da acceso a los alojamientos, la limpieza, el transporte o acceso a Internet. Toda una amalgama de servicios en las que no va a extra\u00f1ar ver c\u00f3mo compran o invierten de manera estrat\u00e9gica para ampliar su base de usuarios. Si los grandes triunfan as\u00ed, \u00bfpor qu\u00e9 no imitar su estrategia?<\/p>\n
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Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon y Facebook acaparan todos los negocios que pueden<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2732,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[3],"tags":[],"class_list":["post-2731","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-tech"],"yoast_head":"\n