El ser humano tiende de forma natural hacia la comodidad, la tranquilidad y la seguridad. Durante mucho tiempo esta tendencia ha resultado ser v\u00e1lida y poco nociva para la mayor\u00eda de las personas. Lo cierto es que con la llegada de la tecnolog\u00eda y la automatizaci\u00f3n, el futuro del mundo del trabajo pinta bien distinto. En el paradigma actual, la b\u00fasqueda de estas tres situaciones puede llegar a ser tremendamente nociva y frustrante si no se tienen en cuenta que el \u00abhacia do\u0301nde vamos\u00bb es bien distinto del \u00abde do\u0301nde venimos\u00bb. Necesitamos desarrollar nuevas competencias transversales que permitan a las personas continuar siendo personas en un mundo en el que las m\u00e1quinas podr\u00edan acabar haci\u00e9ndolo todo.<\/p>\n
Como afirma\u00a0Clint Eastwood, \u00absi quieres garant\u00eda, c\u00f3mprate una tostadora\u00bb. Creo que se puede decir m\u00e1s alto, pero no m\u00e1s claro. La garant\u00eda de estabilidad ha pasado a la historia. Como afirman\u00a0Santiago Garcia\u00a0y\u00a0Jordi Serrano\u00a0en \u00abEl ocaso del empleo\u00bb, el futuro del trabajo es inquietante pero a la vez proporciona infinidad de nuevas oportunidades. Esto es una buena noticia, porque ahora ya no hay excusas para que las personas pasen de una vez por todas a estar en un primer plano, en lugar de ser meras piezas de un tablero de ajedrez.<\/p>\n
El desarrollo tecnol\u00f3gico y la automatizaci\u00f3n han provocado que, durante los \u00faltimos 30 a\u00f1os, se produzca un desplazamiento desde el trabajo meramente operativo o manual hacia el trabajo puramente intelectual, sustituy\u00e9ndose la mayor parte del trabajo manual por m\u00e1quinas inteligentes, que lo hacen mucho m\u00e1s r\u00e1pido y mejor. Adem\u00e1s, esta transici\u00f3n se ha estado produciendo de forma transparente para la mayor\u00eda de las personas y organizaciones, sin que apenas nos percatemos de ello. La consecuencia directa de la nueva situaci\u00f3n es que el valor ya no reside en \u00abhacer\u00bb sino en \u00abpensar y tomar decisiones\u00bb. Bienvenidos a lo que Peter Drucker denomino como \u00abtrabajo del conocimiento\u00bb.<\/p>\n
Todos estos cambios, que se han producido b\u00e1sicamente durante los \u00faltimos 50 \u00f3 60 a\u00f1os, han provocado que los detonantes de la conducta humana hayan ido evolucionado. Hasta la d\u00e9cada de los a\u00f1os 50, la ciencia daba por hecho que nuestra conducta se originaba a partir de dos impulsos b\u00e1sicos. Uno\u00a0biol\u00f3gico, que nos conduce por ejemplo a satisfacer necesidades primarias como la alimentaci\u00f3n o la procreaci\u00f3n, y otro extr\u00ednseco, es decir, externo a nosotros y que nos lleva a buscar las gratificaciones y evitar los castigos.<\/p>\n
A finales de la d\u00e9cada de los 40,\u00a0Harry F. Harlow\u00a0lleg\u00f3 a la conclusi\u00f3n de que exist\u00eda un tercer impulso que proced\u00eda de nuestro propio interior. Su equipo de cient\u00edficos dise\u00f1\u00f3 un sencillo rompecabezas mec\u00e1nico f\u00e1cil de resolver para un humano, pero no tanto para un mono\u00a0rhesus. Consist\u00eda sencillamente en retirar una aguja y tirar de un gancho para poder levantar una tapa giratoria. Sin ning\u00fan tipo de ayuda por parte de los investigadores, ni estar sometidos a necesidad extrema de alimentaci\u00f3n o cualquier otra circunstancia, los monos se pusieron a jugar con el rompecabezas con determinaci\u00f3n y concentraci\u00f3n. Al poco tiempo terminaban aprendiendo resolver el rompecabezas, mejorando adem\u00e1s sus tiempos.<\/p>\n
Los resultados extra\u00f1aron mucho, tanto a\u00a0Harlow\u00a0como a su equipo. Nadie hab\u00eda ense\u00f1ado a los monos a resolver el rompecabezas y sin ser adem\u00e1s recompensados por sus logros. \u00bfQu\u00e9 daba lugar a aquella conducta, alejada totalmente de lo que se esperaba? Sencillamente que \u00abel desempe\u00f1o de la tarea implicaba una gratificaci\u00f3n intr\u00ednseca\u00bb, es decir, el goce de la tarea era la propia gratificaci\u00f3n. A este hecho se le conoce como \u00abmotivaci\u00f3n intr\u00ednseca\u00bb.<\/p>\n
Posteriormente, en los a\u00f1os 60,\u00a0Edward Deci\u00a0lleg\u00f3 a la conclusi\u00f3n que cuando se emplea el dinero como recompensa externa de alguna actividad, las personas pierden el inter\u00e9s intr\u00ednseco por la actividad. La gratificaci\u00f3n puede resultar motivadora a corto plazo, pero cuando pasa, el efecto es inverso. \u00abLos seres humanos tienen una tendencia inherente a buscar novedades y retos, a ampliar y ejercitar sus capacidades, a explorar, a aprender. Pero este tercer impulso, nuestra necesidad innata de dirigir nuestras propias vidas, de aprender y crear cosas nuevas, y de mejorar tanto nosotros mismos como al mundo que nos rodea, es m\u00e1s fr\u00e1gil que los dos iniciales descritos por Harlow\u00bb.<\/p>\n
Sostiene\u00a0Daniel Pink\u00a0que las sociedades se rigen por una especie de sistema operativo. Que tanto nuestras leyes, como nuestras costumbres y pactos sociales, se fundamentan en una serie de instrucciones, protocolos y suposiciones que explican el funcionamiento de nuestro mundo. Buena parte de este sistema operativo social consiste en un conjunto de ideas sobre el comportamiento humano.<\/p>\n
Si observamos la evoluci\u00f3n de nuestra especie, en un principio nuestra conducta estaba plenamente orientada a la supervivencia. Esta conducta fue la que nos permiti\u00f3 evolucionar como especie. Posteriormente el ser humano fue buscando las gratificaciones y las distintas formas de evitar el castigo.\u00a0Frederick Winslow Taylor\u00a0fue el gran precursor de este tipo de impulso, quien a trav\u00e9s de la gesti\u00f3n cient\u00edfica revolucion\u00f3 el mundo del trabajo. Para \u00e9l, la mano de obra era parte de una maquinaria complicada. Si hac\u00edan bien su trabajo la maquinaria funcionar\u00eda, de lo contrario ser\u00eda un fracaso. Para asegurar el \u00e9xito, lo que hac\u00eda era recompensar el comportamiento buscado y castigar aquel comportamiento que se quer\u00eda evitar. Las personas deb\u00edan responder a estas fuerzas externas, es decir, motivadores extr\u00ednsecos, y tanto ellas como el sistema se beneficiar\u00edan.<\/p>\n
Este tipo de motivaci\u00f3n sigue siendo \u00fatil para algunas cosas, aunque resulta terriblemente resbaladiza. Da por hecho que somos como ratones de laboratorio, cuyo comportamiento es predecible. Sin embargo, cient\u00edficos como\u00a0Daniel Kahneman\u00a0han puesto de manifiesto que esto no es exactamente as\u00ed. A veces funciona, otras veces no. Esto ocurre sencillamente porque entra en conflicto directo con distintos aspectos. La aparici\u00f3n de la econom\u00eda colaborativa, el\u00a0open source\u00a0y las empresas de bajo lucro est\u00e1n desplazando a este tipo de motivaci\u00f3n, ya que resulta incompatible con estos nuevos tipos organizativos, basados en el compromiso y en los resultados.<\/p>\n
Como dec\u00eda al principio del post, el\u00a0trabajo del conocimiento\u00a0ha venido a cambiar la forma en la que solemos trabajar. El trabajo\u00a0algor\u00edtmico\u00a0o secuencial, ha pasado a un segundo plano para dar paso al trabajo\u00a0heur\u00edstico, en el que hemos de experimentar posibilidades y deducir las soluciones. El palo y la zanahoria ya no funcionan para este tipo de trabajo. Ahora necesitamos est\u00edmulos de hemisferio derecho, del que dependen las econom\u00edas modernas. Es justo aqu\u00ed donde entra en juego directamente la\u00a0motivaci\u00f3n intr\u00ednseca.<\/p>\n
Los psic\u00f3logos\u00a0Edward Deci\u00a0y\u00a0Richard Ryan\u00a0desarrollan la\u00a0teor\u00eda de la autodeterminaci\u00f3n\u00a0(SDT). Esta teor\u00eda comienza con una idea concreta sobre las necesidades humanas universales. \u00abDefine que tenemos tres necesidades psicol\u00f3gicas innatas: la competencia, la autonom\u00eda y las relaciones. Cuando estas tres necesidades est\u00e1n satisfechas, estamos motivados, producimos y somos felices. Por el contrario, si se frustran, estos resultados se hunden\u00bb. Los motores de este nuevo impulso son la\u00a0autonom\u00eda, la\u00a0maestr\u00eda\u00a0y el\u00a0sentido.<\/p>\n
El primer reto es pasar del control a la\u00a0autonom\u00eda\u00a0y por tanto de la obediencia a la responsabilidad. La\u00a0autonom\u00eda\u00a0nos ofrece el compromiso como herramienta para alcanzar la\u00a0maestr\u00eda, es decir, el deseo de mejorar y dominar algo que nos importa. Por \u00faltimo conocer para qu\u00e9 hacemos algo dota de\u00a0sentido\u00a0a nuestra conducta.\u00a0Hacer con sentido es la esencia de la efectividad.<\/p>\n
La ciencia ha revelado que la motivaci\u00f3n no reside en los impulsos biol\u00f3gicos ni ante nuestras reacciones a los premios y los castigos, sino que responde ante un tercer impulso: nuestro profundo deseo de dirigir nuestras vidas, extenderlas a trav\u00e9s de expandir nuestras capacidades y vivir una vida con sentido. Esta es la\u00a0la ciencia de la motivaci\u00f3n.<\/p>\n
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Enero 2016<\/strong><\/p>\n